作者： 高松

在中国经济放缓、消费需求小众化、线上电商冲击以及市场进入挤压式竞争等诸多因素共同作用下，快消品行业过去的传统渠道模式正在遭受冲击，销售普遍遭遇瓶颈。

基于这样的背景，

新经销联合华东理工大学商学院教授高松先生推出《高松·渠道赋能》专栏，深入探讨新时代下，快消行业厂商渠道新模式、新策略、新方法。

面对销售在线化、渠道数字化、仓配社会化的剧烈冲击，经销商传统的经营模式无法持续，未来转型方向究竟是什么，在未来渠道生态中究竟应当扮演什么角色，发挥什么功能？转型的关键是什么？

在本专栏“经销商老张的烦恼，营销总监老曹的痛苦，传统渠道模式怎么了”一文中，提到某行业头部品牌X的湖北荆州地区经销商老张，在电商冲击、渠道变化、B2B平台、产品老化等多重因素作用下，团队士气不足，生意下滑，已经进入到死循环。

老张天生倔强性格，越是在困难的情况下，越能激发起他的斗志。他明白自己需要转型，但转型单靠他自己不行。于是，他的第一步是说服自己的儿子接班。老张儿子自小勤奋努力，刚刚从香港城市大学管理专业硕士毕业，本来不想接班，但是看到父亲的坚持与不易，就答应老张先帮忙渡过难关再说。

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经销商传统四大功能都会被替代

小张学管理出身，研究能力突出，他迅速阅读了近年来经销渠道变革的相关资料，不禁大吃一惊。

经销商之所以能够存在，是因为其在渠道链条中扮演了订单、仓配、资金及推广的功能，它成为品牌商与下游终端的重要链接枢纽。然而，近些年经销商的四大功能都在逐步被替代掉。

B2B平台将逐步替代订单功能，社会化统仓统配将替代仓配功能，供应链金融将替代资金功能，品牌商的渠道下沉与精耕已经将经销商推广的功能都已经替代掉了。

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经销商转型的三个新角色

小张是一个沉着冷静、独立思考的年轻人，关于经销商转型，网上文章众说纷纭。他并没有受到干扰，而是从自家生意的深入研究开始。他与自己的业务员一起车销，走访终端小店老板，与消费者交流，与X品牌城市经理探讨业务。经过三个月的深入一线研究观察，他逐步发现了关键问题，理出了头绪。

小张认为经销商必须在未来渠道生态中找到自己新的生态位，扮演全新角色，发挥特定的功能，才能转型成功。

商业的本质是自利利他，通过为他人创造价值来获得自身盈利发展。

生态位是否成立取决于对渠道生态的另外三个重要角色的价值创造。

这三个角色是品牌商、终端小店及消费者。

品牌商的营销前台

小张调研发现，X品牌商近年在做渠道下沉，对市场精耕细作。为此，在荆州当地招聘了一支业务团队，做终端陈列、促销宣传等工作。这实际上替代了经销商的推广职能。然而，由于人员增多、管理困难，人效在大幅下滑。

另一个问题是X品牌商的业务团队只是执行者，总部市场及项目部的决策往往脱离实际，产品及营销推广方案与荆州当地实际情况相差甚远。以至于对竞争品牌Y的崛起反应迟缓。

小张在香港城市大学时曾主修过市场营销学，他敏锐地意识到，如果品牌商能够将营销决策权授予一线，由听得见炮火的人做营销决策并灵活执行，将极大的提升营销效率。

而经销商是地头蛇，对本土消费需求、终端情况及竞争形势最了解，如果能够帮助品牌商做当地市场企划与执行，成为品牌商的营销前台，将为品牌商创造巨大价值。

终端小店的生意顾问

在荆州市场，终端被分为AB类商超终端与CL类乡镇小店两类。AB类店用订单拜访模式，CL类小店用车销模式。小张观察发现，这两种模式的根本还是销售及送货，缺乏对终端的赋能与服务。

例如，X品牌商的有些老产品滞销，但还是占据货架，影响终端销售。终端产品组合毛利也不理想。终端是B端，以盈利为中心。因此，赋能与服务的核心在于帮助终端赚钱。老张是行业龙头X品牌经销商，对这一品类有充分的发言权，完全可以扮演终端的生意顾问角色，帮助终端提升这一品类货架的经营质量。这无疑对终端是有价值的。

消费者的品类专家

小张1993年出生，今年26岁。90后是天生的网络原住民。他非常了解这群人，他们信息充分，个性张扬，购物线上化，口碑化、社群化。这正是目前快消品市场向小众化，个性化发展的深刻背景。知道如何满足消费者需求才是王道，谁离客户最近，谁就最有话语权！

如果经销商从所经营的品类出发，扮演本地消费者品类专家的角色，将该品类最新、最好的产品推荐给消费者，为消费者创造最佳体验，引领该品类的消费潮流，就能够创造价值。

通过品牌社群、社区电商等互动形式，让消费者有参与感与体验感，一方面可以为品牌商产品研发提供指引，另一方面也可以找寻尚未被满足的小众市场需求与商机。

小张将自己的想法与老张商量，老张觉得有道理，但又吃不准X品牌商是什么想法。于是建议小张找X品牌商营销总监老曹谈一谈。

老曹最近正在忙于营销渠道赋能变革项目。为此他专门聘请了知名大学营销渠道专家李教授，在与李教授共同策划的前中后三台变革中，经销商需要变成营销前台，被赋予本地营销企划权限。这正与小张不谋而合！

小张给老曹汇报后，得到老曹的热情鼓励。这让小张更加坚信了自己的转型方向的判断，那就是经销商天然是渠道生态的一个环节，转型方向是与品牌商更加紧密的协同，为渠道生态整体的进步升级做贡献。

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经销商的全新生态位——营销商

品牌商与经销商转型的共同需要，促成了经销商转型的全新生态位——营销商！

营销商有三个关键角色与相应功能：

角色一：品牌商的营销前台

功能一：

市场企划：市场洞察，市场规划，信息反馈，推广方案，竞争对标，产品升级

角色二：终端的生意顾问

功能二：

赋能终端：品类规划，动销，推广，引流，生动化，服务

角色三：消费者的品类专家

功能三：

C端经营：本地KOL打造，品牌社群，社区电商

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经销商转型的两根支柱

回到荆州后，小张冷静下来，发现为了实现向营销商的转型，还需要两个方面的转型做支撑，一是激活组织，二是精益运营。

激活组织

在小张看来，经销商向营销商转型的最大难点就是组织能力打造。传统上经销商只是扮演推广执行者的角色。

如果成长为营销前台、小店顾问与品类专家，就需要具有营销企划能力，进行本地化市场谋划与策略计划与执行。

营销商不仅能够收集信息，深度研究消费者，精通品类发展，熟悉新零售，还要能掌握自媒体传播方法。这些无疑对传统经销商是巨大挑战！

此外，由于业绩下滑，老张团队员工士气低沉，大家都在磨洋工。如何再造组织机制，激发团队活力，做到上下同欲，主动积极，共同奋斗，这是转型的必要条件。

精益运营

小张还专门检查了老张的账目，发现老张的财务仅仅扮演了记账会计的职能，没有发挥任何管理作用。对库存周转率、损耗率、应收账款周转率、高毛利产品占比等指标缺乏统计核算，没有进行数据化管理，也没有定期生意诊断与针对性改善举措。

这直接导致管理上的“跑冒滴漏”。如损耗率过高，偷盗问题，应收账款违约，仓库坪效低，车效、人效低等。

荆州属于三、四线市场，仓配社会化还有很长的路要走，因此，如何提高仓配效率，在确保服务相应时间的基础上降低库存，控制应收账款账期，提高资产周转率，又是现实需要解决的问题。

老张生意规模已经5000万以上了，这样粗糙的管理是老张不赚钱的重要原因。

经销商不能等转型后再赚钱，而是要先赚钱，积累力量，再逐步探索转型，小步跑，不停步，这是转型的节奏控制问题。

通过近半年的调研与思考，老张与小张父子两人终于理清了思路，达成了共识。但转型需要一个破局点，如何选择这个突破点，启动生意的转型之路呢？

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